Visi dan Misi PPPPTK PKn dan IPS

Visi: Menjadi Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Pendidikan Kewarganegaraan  dan Ilmu Pengetahuan Sosial yang profesional Misi: Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM untuk menunjang kualitas kinerja lembaga Melaksanakan manajemen yang berbudaya kualitas, akuntabilitas dan demokratisasi Menyediakan sarana dan prasarana untuk menunjang tercapainya tujuan pengembangan pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan PKn dan IPS Melakukan pengembangan materi dan model-model fasilitasi pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan PKn dan IPS Melaksanakan fasilitasi dan evaluasi kegiatan peningkatan kompetensi Pendidik dan Tenaga Kependidikan PKn dan IPS Mengembangkan kemitraan atau kerjasama dengan instansi terkait Melaksanakan kerumahtanggaan lembaga berbasis kualitas public service
01.05.16 16:04  |   Si Data & Informasi

Supervisi Kolegial dalam Penyusunan Renstra Sekolah

Ditulis oleh H.B. Suparlan Kamis, 08 Oktober 2009 14:22 A. Renstra dan Peran Kepala Sekolah Era globalisasi yang ditandai dengan persaingan yang sangat ketat dalam semua aspek kehidupan, memberi pengaruh terhadap tuntutan akan kualitas sumber daya manusia. Pengaruh tersebut termasuk pada sumber daya tenaga pendidik dan kependidikan sebagai unsur yang mempunyai posisi sentral dan strategis dalam pembentukan SDM berkualitas. Kondisi tersebut diiringi dengan tumbuh dan berkembangnya tuntutan demokratisasi pendidikan, akuntabilitas, tuntutan kualitas serta jaminan mutu kinerja lembaga . Kepala sekolah sebagai tenaga kependidikan yang melakukan kegiatan kepemimpinan sekolah memiliki peran besar dalam mencapai tujuan pendidikan di sekolah. Berdasarkan Undang-undang Republik Indonesia No.20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, pasal 39 ayat (1) dinyatakan bahwa : Tenaga kependidikan bertugas melaksanakan administrasi, pengelolaan, pengembangan, pengawasan, dan pelayanan teknis untuk menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan. Sedangkan pada pasal 40 ayat (2)salah satu kewajiban tenaga kependidikan adalah : 1) menciptakan suasana pendidikan yang bermakna, menyenangkan, kreatif, dinamis, dan dialogis, 2) mempunyai komitmen secara profesional untuk meningkatkan mutu pendidikan, dan 3) memberi teladan dan menjaga nama baik lembaga, profesi, dan kedudukan sesuai dengan kepercayaan yang diberikan kepadanya. Berdasarkan Peraturan Mendiknas nomor 13 tahun 2007 tentang Standar kepala sekolah/madrasah, dinyatakan bahwa kompetensi kepala sekolah meliputi kompetensi kepribadian, kompetensi manajerial, kompetensi kewirausahaan, kompetensi supervisi dan kompetensi sosial. Kepala sekolah memiliki peranan yang penting dalam pendidikan, kedudukan kepala sekolah sebagai tenaga professional bertujuan untuk melaksanakan sistem pendidikan nasional dan mewujudkan tujuan pendidikan nasional. (Direktorat Tenaga Kependidikan, 2008 ) Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa orientasi kepemimpinan yang menekankan pada orang cenderung lebih efektif. Beberapa penelitian lain menunjukkan bahwa orientasi kepemimpinan yang menekankan pada tugas justru lebih efektif (Gorton, 1991). Berkaitan dengan peranan kepemimpinan kepala sekolah tersebut, Sergiovanni (1991) mengemukakan enam peranan kepemimpinan kepala sekolah, yaitu kepemimpinan formal, kepemimpinan administratif, kepemimpinan supervisi, kepemimpinan organisasi, dan kepemimpinan tim. Kepemimpinan formal mengacu pada tugas kepala sekolah untuk merumuskan visi, misi dan tujuan organisasi sesuai dengan dasar dan peraturan yang berlaku. Untuk meningkatkan kualitas kinerja kepala sekolah, banyak upaya yang dapat ditempuh. Adair (1984) menawarkan ada lima hal yang dapat dilakukan, yaitu: (1) mengenal diri sendiri dengan Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT), (2) berusaha memiliki Kredibilitas, Akseptabilitas, Moralitas, dan Integritas (KAMI), (3) mempelajari prinsip-prinsip kepemimpinan, (4) menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan, dan (5) belajar dari umpan balik. Pengembangan sekolah diperlukan program yang terarah, baik program jangka panjang maupun program jangka pendek. Idealnya, sebuah sekolah harus memiliki sebuah rencana strategi atau renstra yang sudah mapan. Melalui renstra yang telah didasarkan pada analisis situasi internal maupun eksternal, diharapkan sekolah akan dapat berkembang dengan baik. Di dalam renstra akan memuat program sekolah jangka pendek, jangka menengah dan program jangka panjang (Direktorat Pembinaan diklat, 2008). Dalam organisasi sekolah, tujuan strategis merupakan tujuan tertinggi yang akan dicapai sekolah. Tujuan ini bersifat umum dan biasanya tidak dapat diukur secara langsung. Tujuan-tujuan taktis merupakan tujuan-tujuan yang harus dicapai oleh bagian-bagian utama organisasi sekolah, misalnya bidang kurikulum, kesiswaan, atau kerja sama dengan masyarakat (Direktorat Tenaga Kependidikan, 2008). Masing-masing tingkatan tujuan tersebut terkait dengan proses perencanaan. Tujuan strategis merupakan tujuan yang harus dicapai pada tingkat rencana strategis (strategic plan). Tujuan taktis dan tujuan operasional masing-masing merupakan tujuan-tujuan yang harus dicapai pada rencana taktis (tactical plan) dan rencana operasional (operational plan). Di samping itu perencanaan strategis juga diharapkan akan mendorong sekolah untuk menyusun langkah-langkah dalam rangka mencapai tujuan strategis, secara terus-menerus memantau pelaksanaan rencana itu, dan secara teratur melakukan pengkajian dan perbaikan untuk menjaga agar perencanaan yang dibuat tetap relevan terhadap berbagai kondisi yang terus berkembang (Nickols & Thirunamachandran, 2000). Perencanaan strategis merupakan bagian dari proses manajemen strategis yang terkait dengan proses identifikasi tujuan jangka panjang dari sebuah lembaga atau organisasi. Dalam perencanaan strategis juga direncanakan pengambilan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan, dan pemantauan (monitoring) kemajuan atau kegagalan dalam rangka menentukan strategi di masa depan (Nickols dan Thirunamachandran, 2000).     B. Permasalahan Berdasarkan data dari angket yang respondennya adalah peserta diklat manajemen sekolah di PPPPTK PKn dan IPS tahun 2008 diperoleh masukan permasalahan sebagai berikut : 1) Dalam kenyataannya sebagian kepala sekolah belum memiliki kemauan dan kemampuan untuk menyusun Rencana Strategi ( renstra ) sekolah. 2) Terdapat beberapa sekolah yang belum memiliki renstra. 3) Dewasa ini kualitas kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya sebagai pemimpin, Administrator sekolah dirasa belum merata. 4) Supervisi kolegial masih jarang dilaksanakan di sekolah. Baik supervisi kolegial antar kepala sekolah, maupun supervisi kolegial antar Guru.       C. Supervisi Kolegial Untuk menghasilkan renstra yang baik dan tepat guna sesuai dengan kebutuhan sekolah, diperlukan sosialisasi tentang cara penyusunan renstra. Di samping itu juga perlu adanya kerja sama dari beberapa pihak untuk terlibat dalam penyusunan renstra. sekolah yang belum mengembangkan renstra perlu belajar pada sekolah yang telah berpengalaman dalam mengembangkan renstra. Hakekat keterlibatan banyak orang yang secara bersama untuk saling membantu merupakan bagian dari supervisi kolegial (Oliva, 1994). Supervisi kolegial atau supervisi kesejawatan atau kolegial diartikan sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan berinterdependensi secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang secara khusus sudah ditetapkan. Menurut Arikunto (1988) fokus kegiatan supervisi adalah situasi belajar mengajar yangdilakukan melalui dua pendekatan utama dalam supervisi yaitu pendekatan individu dan pendekatan kelompok (Gwyn, 1991). Disebut tehnik individual karena bentuk pelaksanaannya ditujukan kepada guru tertentu yang mempunyai masalah khusus yang bersifat perseorangan (Bafadal, 1995) disebut pendekatan kelompok jika teknik yang digunakan itu dilaksanakan bersama-sama oleh supervisor dengan sejumlah guru dalam satu kelompok (Elsbre, 1959). Pelaksanaan supervisi individual menimbulkan dua masalah: (1) supervisi seperti itu mirip dengan sistem inspektorial dan biasanya menimbulkan respon yang negatif dari para guru, (2) model supervisi seperti ini juga terbatas pada hubungan antara klien dan konsultan secara satu arah saja, dimana guru diasumsikan sebagai klien dan supervisor diasumsikan sebagai konsultan (Sergeovanni dkk, 1983). Suatu kelompok belajar oleh Robbins (1984) diartikan sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan berinterdependensi secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang secara khusus sudah ditetapkan. Demikian pula Gywn (1991) menjelaskan bahwa kelompok belajar terbentuk atas dua atau lebih individu yang bekerja sama antara yang satu dengan yang lain secara bersama-sama untuk memecahkan beberapa masalah yang tak dapat dipecahkan oleh individu sendiri dikenal dengan supervisi kolegial. Mengapa ada kelompok belajar? Pertanyaan ini mengarah pada pentingnya belajar kelompok melalui kegiatan supervisi kolegial. Melalui kegiatan kelompok semua masalah yang dihadapi individu dapat terpecahkan secara bersama-sama, individu dapat menjadi diri mereka sendiri, mengekspresikan perasaan-perasaan mereka yang sebenarnya, mereka belajar secara kolegial (Oliva, 1993 ). Belajar kelompok bertujuan memecahkan masalah, mengutarakan pendapat, menemukan pola berfikir yang runtun, menilai pendapat seseorang secara obyektif meningkatkan tenggang rasa dan rasa saling memiliki. Melalui belajar secara kolegial atau supervisi kolegial, tiap orang bisa memberi dan menerima masukan dari anggota kelompok (Wiles, 1981). Hasil kolektif suatu kelompok belajar biasanya lebih baik secara kerjanya dari pada hasil pemikiran orang yang bertindak secara individual (Siagian, 1990). Nasution (1982) mengemukakan di dalam kegiatan kelompok dengan supervisi kolegial, individu yang tergabung di dalamnya saling membantu, mengoreksi kesalahan teman dan saling menunjukkan sikap toleransi antara mereka, saling membangkitkan minat, dan mempertinggi hasil belajar secara kualitatif dan kuantitatif. Siagian (1990) menyatakan bahwa manfaat yang diperoleh dengan keterlibatan kelompok dalam supervisi kolegial dan dalam pengambilan keputusan terdiri dari : (1) pendekatan kelompok biasanya mendatangkan keuntungan, (2) keterlibatan banyak orang biasanya berbagai sumber daya dapat dimanfaatkan, (3) gabungan pengetahuan, keterampilan dan pengalaman orang-orang dapat dimanfaatkan, (4) pengurangan pandangan yang subyektif, (5) keterikatan terhadap keputusan yang diambil, (6) pentingnya pemanfaatan komunikasi di dalam kelompok, (7) meningkatkan mutu keputusan yang diambil. Siagian (1990) menyatakan bahwa melalui supervisi kolegial dalam kelompok Kepala Sekolah akan mewarnai persepsi dan cara pengambilan keputusan. Karena itu persepsi setiap personil Kepala sekolah sebagai anggota kelompok akan dipengaruhi oleh rekan-rekan sesama. Melalui supervisi kolegial, Kepala sekolah sebagai anggota kelompok akan dapat berkembang kompetensinya melalui bantuan dan membantu sesama dalam memecahkan permasalahan.     D. Penyusunan Renstra pada Diklat manajemen sekolah PPPPTK PKn dan IPS Malang sebagai lembaga unit pelaksana teknis Departemen Pendidikan Nasional, mempunyai tugas melaksanakan pengembangan dan pemberdayaan pendidik dan tenaga kependidikan. Tugas tersebut tertuang dalam Peraturan Mendiknas Nomor 8 Tahun 2007. Penanganan terhadap tugas tersebut perlu dirancang sedemikian rupa sehingga hasilnya betul-betul diterima oleh masyarakat. Dalam hal peningkatan kompetensi tenaga kependidikan, khususnya kepala sekolah, lembaga ini memiliki tanggung jawab untuk ikut serta dalam memberikan alternatif jalan keluarnya, yakni melalui pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (diklat) manajemen sekolah yang pesertanya diantaranya adalah kepala sekolah. Diklat ini bertujuan memberi bekal kepada kepala sekolah untuk melaksanakan manajemen sekolah yang berkualitas sesuai dengan tujuan pendidikan. Dalam diklat manajemen sekolah di PPPPTK PKn dan IPS, pesertanya terdiri dari kepala sekolah yang berasal dari wakil dari berbagai provinsi di seluruh Indonesia. Mereka memiliki kemampuan yang sangat heterogen dalam mengelola sekolah, ada yang sudah maju, namun di antara mereka juga ada yang masih perlu ditingkatkan kompetensinya. Hanya sebagian dari mereka yang sudah menyusun renstra sekolah , sebagian besar dari mereka belum menyusun renstra. Berdasarkan data dari angket (2008 ), dari 50 kepala sekolah hanya 7 kepala sekolah yang sudah menyusun renstra, atau hanya 14 % kepala sekolah yang telah menyusun renstra. Hal ini berarti perlu adanya supervisi kolegial atau belajar dari teman sejawat sesama kepala sekolah dalam menyusun renstra, khususnya selama pelaksanaan diklat manajemen sekolah. Dalam hal ini kepala sekolah perlu memiliki kemauan dan kemampuan untuk melaksanakan kepemimpinan sekolah sesuai dengan standar pengelolaan sekolah. kepala sekolah, khususnya peserta diklat juga harus diupayakan untuk meningkatkan kompetensinya. Sehubungan dengan kenyataan tersebut, maka mengembangkan model supervisi kolegial dalam menyusun renstra pada diklat manajemen sekolah di PPPPTK PKn dan IPS Malang. Melalui supervisi kolegial dalam penyusunan renstra , mereka akan bekerja sama dalam pengambilan keputusan. Persepsi setiap personil Kepala sekolah sebagai anggota kelompok akan saling membantu rekan-rekan sesama. Melalui supervisi kolegial, kepala sekolah sebagai anggota kelompok akan dapat berkembang kompetensinya melalui bantuan dan membantu sesama dalam memecahkan permasalahan.     DAFTAR PUSTAKA Adair, John. 1984. Menjadi Pemimpin Efektif. Jakarta: PT. Pustaka Binaman Pressindo. Arikunto, S.1988. Organisasi dan Administrasi Penduduk Teknologi Kejuruan. Jakarta: Depdikbud P. PNLPTK. Bafadal, I & Imron, A. 2004 Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Malang: Kerjasama FIP UM dan Ditjen-Dikdasmen. Depdiknas, 2006. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan. 2005. Jakarta: Sekretariat Jenderal Departemen Pendidikan Nasional. Depdiknas. 2008. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah. Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional Depdiknas. 2004, Undang-undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. Jakarta: Depdiknas. Direktorat Pembinaan Diklat, 2007. Rencana Strategis (Renstra) Direktorat Pembinaan Diklat. Jakarta : Direktorat Pembinaan Diklat. Eslbree, S.W. & Mc. Nally .1959. Elementary School Administrator and Supervisi (2 nd ed). New York: American Book Company. Gorton, R.A, & Schneider, G.T. 1991. School Based Leadership, Challenges and Opportunities. Keeper Boulevard, Dubuque: Wm.C. Brown Publishers. Gwyn, J.M., 1961. Theory and practice of supervision. New York: Dodd. Mead and Company inc Nasution, S. 1982. Berbagai Pendekatan dalam Proses Belajar dan Mengajar. Jakarta: Bina Aksara. Nickols, K. & Thirunamachandran, R. (2000). Strategic Planning in Higher Education: A Guide for Heads of Institutions, Senior Managers and Members of Governing Bodies. In Website: www.hefce.ac.uk Oliva, F. P. 1984. Supervisi today school (2nd ed). New York: Longman Inc. PPPPTK PKn dan IPS. 2007. Renstra PPPPTK PKn dan IPS. Malang: PPPPTK PKn dan IPS. Robbin, P.S. 1984. Essenfels of orgaization behavior. Englewood cliffs. New Jersey: Prentice Hall Inc. Sergiovanni, T.J. 1987. The Principalship: A. Reflective Practice Perspective. Boston: Allyn and Bacon, Inc. Siagian, S.P. 1998. Manajemen Strategis. Jakarta: Bumi Aksara Cetakan Kedua. Wiles, K., 1961. Supervision for Better Schools. New York: Prentice Hall, INC.   *) Dr. H.B. Suparlan, M.Pd. adalah Widyaiswara PPPPTK PKn dan IPS
10.04.12 19:03  |   Si Data & Informasi
Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Pendidikan Kewarganegaraan dan Ilmu Pengetahuan Sosial
Jl. Arhanud, Ds. Sekar Putih Kel. Pendem Kec. Junrejo Kota Batu
Jawa Timur
Telp. 0341-532100
Fax. 0341-532110
, p{2}
Copyright © 2016 PPPPTK PKn & IPS
Powered by Lubna.Us